La tendance vers des structures de gestion plus décentralisées et autonomes continue de croître.
Voici une liste d'entreprises à succès qui s'appuient sur l'auto-organisation à grande échelle. La liste couvre de nombreux pays (États-Unis et Europe) et de nombreuses industries différentes, démontrant que l'auto-organisation n'est pas seulement applicable aux entreprises technologiques.
Dernières mises à jour
Je suis régulièrement des entreprises qui utilisent l'auto-organisation, et voici les mises à jour en janvier 2025 :
- La valorisation d'Alan est passée de 2,7 milliards à 4 milliards en septembre 2024. L'entreprise a maintenu un taux de rentabilité solide de 9,12% au premier semestre 2024. Ce n'est pas si mal !
- Selon un rapport de décembre 2024 de Forbes Australie, le chiffre d'affaires annuel de Valve a atteint $5 milliards en 2023, avec une marge bénéficiaire de 40% contre 4 milliards en 2019. Leur nombre d'utilisateurs est passé de 90 à 134 millions en un an.
- J'ai ajouté Bayer à la liste. L'entreprise a entamé en 2024 une transformation de sa gestion basée sur l'auto-organisation afin d'atteindre la rentabilité. L'entreprise n'est pas sortie d'affaire, mais elle a obtenu les premiers résultats positifs de sa transformation. Le changement est prévu pour la fin de l'année 2025, il faudra donc attendre encore un peu pour voir des résultats plus définitifs.
Définition de l'auto-organisation dans le contexte de l'entreprise
Dans le contexte des entreprises, l'auto-organisation (parfois appelée autogestion) fait référence à une approche qui permet aux employés de travailler de manière autonome et collaborative, sans avoir besoin d'une direction ou d'un contrôle centralisé. Les entreprises auto-organisées s'appuient sur une culture de confiance, de transparence et d'objectifs partagés pour encourager l'innovation, la créativité et l'adaptabilité.
Dans une entreprise auto-organisée, les employés ont un degré élevé d'autonomie et sont responsables de la prise de décisions et de la gestion de leur propre travail. Plutôt que d'être microgérés par des managers, les employés travaillent ensemble dans des équipes autogérées pour coordonner leurs efforts, partager leurs connaissances et résoudre des problèmes.
Cette approche favorise l'engagement, l'appropriation et la créativité des employés, ainsi qu'une agilité et une réactivité accrues face aux changements dans l'environnement de l'entreprise.
Les entreprises auto-organisées sont souvent associées à des concepts tels que la gestion agile et holacratie, et ont été adoptés par un nombre croissant d'organisations cherchant à créer une culture de travail plus flexible et innovante.
Principales entreprises s'appuyant sur l'auto-organisation
Gore : Des sponsors au lieu de patrons
Gore est une société multimilliardaire qui emploie 10 000 personnes et fabrique une large gamme de produits, notamment des dispositifs médicaux, des composants industriels et des biens de consommation. Elle est célèbre pour son textile innovant "Gore Tex".
Gore a développé un système de gouvernance unique appelé « réseau double » qui permet l'auto-organisation à grande échelle. Le réseau double se compose d'une structure hiérarchique d'unités commerciales, chacune avec ses propres dirigeants, ainsi que d'un réseau distinct de communautés où les employés peuvent s'auto-organiser autour de leurs intérêts et passions communs. Cela permet une organisation dynamique et flexible qui peut s'adapter rapidement aux conditions changeantes du marché et aux besoins des clients.
Les employés choisissent des "sponsors" (pas de chefs) et qu'il n'y a "pas de chaînes de commandement". Au lieu de cela, les associés communiquent directement entre eux.
Gore a reçu de nombreuses distinctions pour ses performances financières et ses pratiques commerciales. Par exemple, l'entreprise a été nommée à plusieurs reprises sur la liste des « 100 meilleures entreprises pour lesquelles travailler » de Fortune, et a également été reconnue pour ses efforts en matière de développement durable et son engagement envers la responsabilité sociale.
Source: https://fortune.com/2015/03/05/w-l-gore-culture/
Handelsbanken : Forte autonomie dans les filiales bancaires
Handelsbanken est une banque suédoise connue pour sa structure de gestion décentralisée. La banque dispose d'un réseau de plus de 800 succursales dans plusieurs pays, et chaque succursale fonctionne comme une unité autonome avec sa propre responsabilité en matière de profits et pertes. L'approche de la banque en matière d'auto-organisation l'a aidée à atteindre des niveaux élevés de satisfaction client et de rentabilité.
L'approche de gestion unique de Handelsbanken est basée sur le principe de « la personne la plus importante », qui met l'accent sur l'importance des relations avec les clients et de la prise de décision locale. La banque est organisée en petites succursales autogérées, chacune fonctionnant comme une mini-banque avec sa propre responsabilité en matière de profits et pertes. Les directeurs d'agence disposent d'un degré élevé d'autonomie et de pouvoir de décision, et sont en mesure d'adapter leurs services et leurs offres aux besoins spécifiques de leurs clients locaux.
Le modèle d'auto-organisation de Handelsbanken a été crédité d'avoir contribué à son succès et à sa stabilité, en particulier en période de crise financière. La banque a une solide réputation de solidité financière et de service à la clientèle, et a reçu de nombreux prix et distinctions pour ses pratiques commerciales et sa philosophie de gestion.
En plus de son modèle décentralisé, Handelsbanken met également l'accent sur les relations à long terme et les pratiques commerciales éthiques.
Source: https://www.handelsbanken.com/en/about-the-group/our-story
Valve Corporation : Équipes ad hoc basées sur les intérêts et l'expertise
Valve est une société qui produit des jeux vidéo populaires tels que Half-Life et Portal, et elle est connue pour son style de gestion unique, basé sur les principes de l'auto-organisation.
Valve est une entreprise très prospère, principalement en raison du succès de sa plateforme de distribution numérique, Steam, qui est la plus grande plateforme de distribution numérique de jeux pour PC au monde. En 2024, on estimait que Steam comptait plus de 134 millions d'utilisateurs actifs par mois et générait plus de $5 milliards de revenus.
Valve a été reconnue comme l'une des sociétés les plus innovantes et les plus prospères de l'industrie du jeu vidéo, et son approche de gestion unique a été étudiée et imitée par d'autres sociétés à travers le monde.
La structure organisationnelle de Valve est plate, sans hiérarchie ni responsables officiels. Les employés sont encouragés à former des équipes ad hoc en fonction de leurs intérêts et de leur expertise, et à travailler sur des projets qui les passionnent. L'entreprise met également l'accent sur l'autonomie des employés, avec une politique de vacances illimitées et des horaires de travail fixes.
Je vous invite à jeter un œil à leur incroyable manuel pour les nouveaux employés à enseigner dans leur culture unique : https://www.valvesoftware.com/en/publications
Alan : Travailler sans Managers
La startup spécialisée dans les soins de santé a été évaluée en septembre 2024 à 4 milliards d'euros, ce qui en fait l'une des startups les plus prospères de France.
Alan a une culture de gestion caractérisée par l'autonomie, la transparence et la collaboration. L'entreprise fonctionne avec une structure auto-organisée, dans laquelle les équipes sont habilitées à prendre des décisions et à travailler de manière indépendante pour atteindre leurs objectifs. Cette approche est soutenue par une hiérarchie plate, des canaux de communication ouverts et un accent sur la confiance et la responsabilité.
La transparence est un aspect clé de la culture de gestion d'Alan. L'entreprise partage ouvertement et régulièrement des informations avec ses employés, ses clients et ses parties prenantes, et encourage les commentaires et la participation aux processus de prise de décision.
Au lieu de managers traditionnels qui contrôlent et dirigent le travail de leurs équipes, Alan a des coachs qui agissent comme des facilitateurs pour leurs équipes.
Chaque « équipage » est alors autonome dans la définition d'objectifs à plus court terme (cycles de 6 ou 7 semaines) pour s'assurer qu'ils atteignent les objectifs de l'entreprise.
Source: https://alan.com/fr-fr/blog/tout-alan/a/travailler-chez-alan-sans-management
DB Systel, IT : Un Leadership distribué en trois rôles
DB Systel, la filiale informatique de Deutsche Bahn en Allemagne, a mis en place l'auto-organisation depuis 2016. Le pouvoir de décision et l'autorité sont répartis dans l'ensemble de l'organisation, permettant une plus grande agilité, innovation et responsabilisation des employés.
Dans la nouvelle organisation de DB Systel, le leadership au sein des équipes individuelles est réparti entre trois rôles différents :
- L'Équipe de mise en œuvre s'occupe des tâches qui se présentent et s'organise en grande partie elle-même, y compris en ce qui concerne l'embauche de nouveaux employés.
- Le Maître de l'agilité est choisi par son équipe et agit en tant que développeur de l'équipe et du personnel et fournit les structures nécessaires pour permettre un travail efficace en auto-organisation.
- Le propriétaire du produit assure le développement de l'activité, la rentabilité et recueille les besoins des clients. Il est recruté par ses pairs dans l'unité d'agrégation.
DB Systel a rapporté des résultats positifs de sa mise en œuvre de l'auto-organisation, notamment un engagement accru des employés, une prise de décision plus rapide et une plus grande innovation. L'entreprise a également noté que l'auto-organisation lui a permis de réagir plus rapidement aux conditions changeantes du marché et aux besoins des clients.
Source: https://www.computerwoche.de/a/die-entwicklung-einer-agilen-netzwerkorganisation,3641071
Bayer : Responsabilité Dynamique Partagée
Bayer, leader mondial dans le domaine des sciences de la vie, emploie environ 100 000 personnes et fait 50 milliards d'euros des recettes.
Propriété partagée dynamique a été introduite en janvier 2024 chez Bayer afin de décentraliser la prise de décision en donnant aux employés les moyens de faire des choix plus proches des clients, ce qui accroît la réactivité et l'innovation. Cette transformation implique des hiérarchies plates, entraînant une réduction des postes de direction, et l'adoption de cycles de planification de 90 jours pour maintenir l'alignement.
Le passage à l'auto-organisation chez Bayer présente encore d'énormes défis, car il exige de repenser fondamentalement les rôles de leadership traditionnels. Les cadres habitués à la prise de décision hiérarchique doivent désormais jouer un rôle de facilitateur, en donnant aux équipes les moyens de prendre des décisions autonomes tout en maintenant l'alignement sur les objectifs stratégiques. Des programmes tels que "WeLead"La mise en place d'un programme d'apprentissage et d'une formation ciblée en matière de leadership vise à remédier à la courbe d'apprentissage abrupte.
La transformation vers l'auto-organisation a déjà donné des résultats prometteurs. Elle a accéléré le rythme d'innovation des produits, en particulier dans les divisions Crop Science et Pharmaceuticals de Bayer. En permettant aux équipes interfonctionnelles d'autogérer leurs projets, l'entreprise a des cycles de développement plus courts pour des produits clés, tels que de nouvelles solutions de protection des cultures et des médicaments vitaux. Cette nouvelle agilité a permis à Bayer de répondre plus rapidement aux besoins du marché et aux changements réglementaires, garantissant ainsi son avantage concurrentiel dans le secteur des sciences de la vie.
L'augmentation de l'engagement et de la satisfaction des employés est un autre succès précoce. Les enquêtes menées auprès du personnel de Bayer révèlent que les employés se sentent davantage responsabilisés et valorisés dans la structure auto-organisée. Les équipes qui fonctionnaient auparavant selon des hiérarchies rigides font désormais état d'une plus grande collaboration, d'une plus grande créativité et d'une meilleure appropriation de leur travail, ce qui se traduit par un plus grand engagement et une plus grande innovation.
Sur le plan financier, ce changement a également contribué à l'efficacité opérationnelle. Par exemple, dans les domaines de l'approvisionnement et de la logistique, des équipes auto-organisées ont mis en œuvre des mesures de réduction des coûts qui ont eu un impact positif sur le résultat net de Bayer.
Pour en savoir plus sur la transformation de Bayer, cliquez ici :
Conclusion
De plus en plus d'entreprises s'appuient sur l'auto-organisation car elles ont reconnu que la responsabilisation des employés est un facteur clé de succès. Si vous avez des suggestions concernant d'autres entreprises à ajouter, je serais heureux de compléter la liste.
À propos
Nous sommes fiers d'aider les entreprises dans leur voyage transformatif vers l'auto-organisation.
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