Ist Amazon agil? - Teammitglied

Amazon ist einer der Pioniere der Agilität. Seit 1999 setzt das Unternehmen agile Methoden für das Management seiner Teams ein. Zwischen 2004 und 2009 wurde Scrum auf dezentralisierte und ungeplante Weise in der Organisation eingeführt. Auch wenn Amazon nicht behauptet, dass es eines der agilsten Unternehmen der Welt ist. Betrachten wir die Unternehmenskultur von Amazon aus den 3 Blickwinkeln: Selbstorganisation, Wertschöpfung und Anpassungsfähigkeit.

Inhaltsübersicht

Selbstorganisation

Zwei Pizza-Teams

Auch wenn das Unternehmen derzeit 12 Hierarchieebenen hat, ist die Organisation im Vergleich zu anderen Unternehmen dieser Größe sehr flach. Den Teams wird große Autonomie bei der Lösung von Kundenproblemen eingeräumt. Seit den Anfängen von Amazon bestand Jeff Bezos darauf: "Wenn ein Team nicht von zwei Pizzas ernährt werden kann, ist es zu groß." Warum ist ein Team von mehr als 8 Personen weniger effizient? Ganz einfach: Je größer das Team, desto komplexer die Kommunikation innerhalb des Teams und desto langsamer die Entscheidungsfindung. Die Mitarbeiter sind beteiligt, wenn sie die Auswirkungen ihrer Arbeit wahrnehmen. Der Schwerpunkt liegt in erster Linie auf den Ergebnissen, wie es in der Startup-Kultur "do-or-die" zu beobachten ist.

„Forcen von Funktionen“

Wie gelingt es Amazon, so viele Teams auf dieselben Ziele auszurichten? Amazon definiert die Leitlinien seiner Strategie in Form von "Forcing Functions". Sie erzielen die Ergebnisse auf funktionale und quantitative Weise, indem sie zu einer großen Freiheit auf dem Weg zur Zielerreichung führen. Die Funktionen werden so beschrieben, als ob sie in einer Pressemitteilung angekündigt würden. Im Falle der Öffnung der Plattform für Verkäufer heißt es in der künftigen Pressemitteilung, dass "ein Verkäufer in der Lage wäre, sich zu registrieren, einen Artikel einzustellen, eine Bestellung auszuführen und einen Kunden zu bedienen, als ob Amazon die detaillierte Bestellung erhalten hätte. ". Die Formulierung kommt einem "Epic" in der Agile-Sprache recht nahe. Die Teams haben dann alle Tools, Prozesse und Maßnahmen entwickelt, die es den Verkäufern ermöglichen, ihren Shop zu starten. Durch Datenverfolgung hat die gesamte Organisation die Fähigkeiten und Prozesse bewertet, um dieses Ziel zu erreichen.

Zusammenarbeit zwischen Teams

Der Informationsaustausch zwischen den Teams funktionierte nicht von Anfang an. Es war nicht ungewöhnlich, dass zwei oder mehr Teams an der gleichen Idee arbeiteten. Um diese Probleme zu lösen, stehen funktionale Experten in Form von leitenden Ingenieuren, leitenden Produktmanagern und anderen zur Verfügung. Die Organisation stellt sicher, dass, wenn mehrere Teams an der gleichen Idee arbeiten, diese zu Fehlern der anderen führen und auch unterschiedliche Wege einschlagen, um Doppelarbeit zu vermeiden. Jeff Bezos definierte die Regeln für die Zusammenarbeit in Teams und verlangte, dass sie auf eine bestimmte Weise arbeiten: "Wenn ein Team Informationen von einem anderen Team benötigt, müssen diese Informationen in einem Dashboard verfügbar sein". Ziel war es, die Anzahl der Sitzungen und den Koordinationsaufwand zu reduzieren.

Wertschöpfung

Besessenheit für den Kunden

Der CEO kündigte 1997 in seinem Brief an die Aktionäre an, „kundenbesessen“ zu sein: „Es ist die Aufgabe eines jeden, den Kunden zu kennen und Empathie und Leidenschaft für ihn zu haben. Stellen Sie sicher, dass jeder die Details des Kundenerlebnisses kennt und weiß, was für Kunden Reibung verursacht. Bis vor einigen Jahren hatte sich Jeff Bezos angewöhnt, Kundenbeschwerden persönlich zu lesen. Die Manager erhielten diese von Bezos selbst übermittelten Nachrichten dann mit einem knappen Fragezeichen „?“. Eine weitere Praxis bei Amazon ist es, die Anwesenheit des Kunden in jedem Meeting mit einem leeren Stuhl zu symbolisieren und so daran zu erinnern, dass alles, was getan wird, der Zufriedenheit des Kunden dient.

Einfachheit

Im Jahr 1999 war Amazon ein börsennotiertes Unternehmen und Jeff Bezos ein Milliardär. Dennoch verwendete das Unternehmen behelfsmäßige Schreibtische mit gebrauchten Türen: "Wir standen vor einem Baumarkt. [Bezos] sah sich die zum Verkauf stehenden Schreibtische und die zum Verkauf stehenden Türen an, und die Türen waren viel billiger, also beschloss er, eine Tür zu kaufen und seine Füße hineinzustellen. Das erklärt Nico Lovejoy, der fünfte Mitarbeiter von Amazon, in einem Amazon-Blogbeitrag. Es ist ein Symbol dafür, dass man Geld für Dinge ausgibt, die den Kunden wichtig sind". Bezos Erklärung gegenüber einem CBS-Reporter.

Ein herausforderndes Unternehmen

Einem Artikel der Seattle Times aus dem Jahr 2020 zufolge hatte Amazon eine beeindruckende Fluktuation von 100%, mehr als doppelt so viel wie der Branchendurchschnitt. Amazon ist als herausfordernder und anspruchsvoller Arbeitsplatz bekannt. Herausfordernd, um Ergebnisse zu erzielen, und zwar die richtigen Ergebnisse. Eine Herausforderung für die Mitarbeiter, die ihr Fachgebiet beherrschen müssen. Eine Herausforderung für Teams und Führungskräfte, das Unmögliche zu erreichen: Perfektion im Kundenerlebnis. Dies steht potenziell im Widerspruch zu einem nachhaltigen Tempo und zur Zufriedenheit der Mitarbeiter.

Anpassungsfähigkeit

DevOps: Jede Sekunde eine Bereitstellung

Die Migration von Diensten in die eigene Cloud hat es Amazon ermöglicht, mehrere tausend Softwareänderungen pro Tag bereitzustellen. Wie im Agilen Manifest empfohlen, trägt ein kurzer Bereitstellungszyklus dazu bei, Werte schneller bereitzustellen und das Risiko von Serviceunterbrechungen zu verringern. All dies war nur möglich, indem stark in technische Exzellenz für Continuous Deployment investiert wurde, ein weiteres agiles Prinzip.

Tag 1: Erster Tag Kultur

Day One ist der Name des ersten Gebäudes von Amazon und bringt seine Philosophie auf den Punkt: sich am ersten Tag immer als Startup zu sehen, wenn es alles zu bauen hat. Kundenbesessenheit und schnelle Entscheidungsfindung sind unerlässlich, um eine organisatorische Stagnation zu vermeiden. Diese beiden Faktoren haben es Amazon ermöglicht, schnell in den Markt für innovative Produkte und Dienstleistungen einzusteigen. Es fördert Risikobereitschaft, Kreativität und agile Arbeitsweisen.

Scheitern und Schaffen

In den frühen 2000er Jahren machte Amazon eine große Wette auf Pets.com, die sich als totaler Misserfolg herausstellte. Es scheiterte, ein Telefon, einen High-End-Markt und unzählige andere Projekte zu schaffen. Unter diesen Risiken haben jedoch viele Früchte getragen, wie zum Beispiel die Einführung von AWS, das heute 101 TP2T seines Umsatzes ausmacht. Im Mittelpunkt der Dynamik der Organisation steht die ausdrückliche Akzeptanz von Experimenten, die Wertschätzung von Fehlern und schnelles Lernen.

Feedbackkultur

Um den Austausch von Feedback zu fördern, hat Amazon HR "Connections" [5] eingeführt, ein Tool, das jedem Mitarbeiter jeden Tag eine Frage stellt, wenn er sich an seinem Computer anmeldet. Die Fragen betreffen Themen wie Teamdynamik, Effektivität des Managers oder Hindernisse. Die Antworten liefern den Managern ein aggregiertes Feedback über verbesserungswürdige Bereiche und geben ihnen Empfehlungen für Schulungen und Lernmittel zu diesen Themen. Dies ist vergleichbar mit dem Gesundheitscheck in teammeterdie kurze Mitarbeiterbefragungen planen können.

Fazit

Amazon behauptet zwar nicht, "agil" zu sein, aber seine Kultur enthält mehrere Grundsätze aus dem Agilen Manifest. Anstelle der agilen Begriffe "Selbstorganisation", "Kundenfokus" und "Umarmung von Veränderungen" verwendet sie ihr eigenes Vokabular wie "2 Pizza Teams", "Kundenbesessenheit" und "Day One". Aufgrund des starken Wettbewerbsumfelds, in dem es tätig ist, musste das Unternehmen jedoch eine sehr anspruchsvolle Haltung gegenüber seinen Mitarbeitern und Partnern einnehmen. Dieser Aspekt von Amazons Kultur stand im Widerspruch zu dem nachhaltigen Tempo, das vom agilen Manifest gefördert wird. Aus diesem Grund wird Amazon in der agilen Literatur nur selten zitiert, obwohl das Unternehmen Agilität auf einem sehr hohen Niveau umsetzt.

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