Amazon est l'un des pionniers de l'agilité. Depuis 1999, elle utilise des méthodes agiles pour la gestion de ses équipes. Entre 2004 et 2009, Scrum a été largement adopté dans l'organisation de manière décentralisée et non planifiée. Même si Amazon ne le revendique pas, elle est l'une des entreprises les plus agiles de la planète. Examinons la culture d'entreprise d'Amazon sous trois angles : Auto-organisation, création de valeur et adaptabilité.
Auto-organisation
Equipes de deux pizza
Même si l'entreprise compte actuellement 12 niveaux hiérarchiques, l'organisation est très plate par rapport à d'autres entreprises de cette taille. Une grande autonomie est laissée aux équipes pour résoudre les problèmes des clients. Dès les premières heures d'Amazon, Jeff Bezos insistait : "Si une équipe ne peut pas être nourrie par deux Pizzas, elle est trop grande." Pourquoi une équipe de plus de 8 personnes est-elle moins efficace ? Tout simplement parce que plus l'équipe est grande, plus la communication au sein de l'équipe est complexe et la prise de décision plus lente. Les employés sont impliqués lorsqu'ils perçoivent l'impact de leur travail. L'accent est mis avant tout sur les résultats, comme on l'observe dans la culture startup « do-or-die » .
"Fonctions de forçage"
Comment Amazon aligne-t-il autant d'équipes vers les mêmes objectifs ? Amazon définit les lignes directrices de sa stratégie sous la forme de « Forcing Functions ». Ils obtiennent les résultats obtenus de manière fonctionnelle et quantitative en induisant une grande liberté sur la manière de les atteindre. Les fonctionnalités sont décrites comme si elles étaient annoncées dans un communiqué de presse. Dans le cas de l'ouverture de la plateforme aux vendeurs, le futur communiqué de presse indiquait qu'"un vendeur pourrait s'inscrire, lister un article, exécuter une commande et servir un client comme si Amazon avait reçu la commande détaillée. “. La formulation est assez proche d'une « Epic » dans le langage Agile. Les équipes ont ensuite conçu tous les outils, processus et mesures pour permettre aux vendeurs de lancer leur boutique. Grâce au suivi des données, l'ensemble de l'organisation a évalué les capacités et les processus pour atteindre cet objectif.
Collaboration entre équipes
Le partage d'informations entre les équipes n'a pas fonctionné dès le départ. Il n'était pas rare que deux équipes ou plus travaillent sur la même idée. Pour résoudre ces problèmes, des experts fonctionnels sont disponibles sous la forme d'ingénieurs seniors, de chefs de produits seniors et d'autres personnes. L'organisation veille à ce que, lorsque plusieurs équipes travaillent sur la même idée, elles fassent les erreurs des autres et empruntent des voies différentes afin d'éviter les doublons. Jeff Bezos a défini les règles de la collaboration au sein des équipes et leur a demandé de travailler d'une manière bien définie : "Si une équipe a besoin d'informations provenant d'une autre équipe, ces informations doivent être disponibles dans un tableau de bord. L'objectif était de réduire le nombre de réunions et l'effort de coordination.
Génération de valeur
Obsession pour le client
Le PDG annonçait dans sa lettre aux actionnaires de 1997 être « Customer Obsessed » : « C'est le travail de chacun de connaître et d'avoir de l'empathie et de la passion pour le client. Assurez-vous que tout le monde connaît les détails de l'expérience client et ce qui cause des frictions pour les clients. Jusqu'à il y a quelques années, Jeff Bezos avait pris l'habitude de lire personnellement les messages de réclamation des clients. Les managers ont alors reçu ces messages transmis par Bezos lui-même avec un point d'interrogation succinct "?". Une autre pratique chez Amazon est de symboliser la présence du client avec une chaise vide à chaque rendez-vous, et ainsi rappeler que tout ce qui est fait sert à satisfaire le client.
Simplicité
En 1999, Amazon était une entreprise publique et Jeff Bezos était un milliardaire. Pourtant, l'entreprise a utilisé des bureaux de fortune avec des portes d'occasion. « Nous étions devant un Home Depot. [Bezos] a regardé les bureaux à vendre et les portes à vendre, et les portes étaient beaucoup moins chères, alors il a décidé d'acheter une porte et d'y mettre les pieds. Explique Nico Lovejoy, le cinquième employé d'Amazon dans un article de blog d'Amazon. C'est un symbole de dépenser de l'argent sur des choses qui comptent pour les clients. Explication de Bezos à un journaliste de CBS.
Une entreprise exigeante
Selon un article du Seattle Times en 2020, Amazon a un chiffre d'affaires impressionnant de 100%, plus du double de la moyenne du secteur. Amazon est connu comme un lieu de travail stimulant et exigeant. Difficile d'obtenir des résultats, c'est-à-dire les bons résultats. Difficile pour les gens de produire et de maîtriser leur domaine. Difficile pour les équipes et les dirigeants de réaliser l'impossible : la perfection dans l'expérience client. Cela entre potentiellement en conflit avec un rythme durable et la satisfaction des employés.
Adaptabilité
DevOps : un déploiement toutes les secondes
La migration des services vers son propre cloud a permis à Amazon de fournir plusieurs milliers de modifications logicielles par jour. Comme recommandé dans le Manifeste Agile, un cycle de livraison court permet de générer de la valeur plus rapidement et réduit le risque d'interruption de service. Tout cela n'a été possible qu'en investissant massivement dans l'excellence technique pour un déploiement continu, un autre principe agile.
Jour 1 : Culture du premier jour
Day One est le nom du premier bâtiment d'Amazon et résume sa philosophie : se penser toujours comme une startup le premier jour, alors qu'elle a tout à construire devant elle. L'obsession du client et la prise de décision rapide sont essentielles pour éviter la stagnation organisationnelle. Ces deux facteurs ont permis à Amazon d'entrer rapidement sur le marché des produits et services innovants. Elle encourage la prise de risque, la créativité et les méthodes de travail agiles.
Échecs et innovation
Au début des années 2000, Amazon a fait un énorme pari sur Pets.com qui s'est avéré être un échec total. Il a échoué à créer un téléphone, un marché haut de gamme et d'innombrables autres projets. Pourtant, parmi ces risques, beaucoup ont porté leurs fruits, comme le lancement d'AWS, qui représente aujourd'hui 10% de son chiffre d'affaires. Au cœur du dynamisme de l'organisation se trouve l'adhésion explicite à l'expérimentation, la valorisation des erreurs et l'apprentissage rapide.
Culture du Feedback
Pour faciliter le partage des informations, les RH d'Amazon ont introduit "Connections" [5], un outil qui pose une question à chaque employé chaque jour lorsqu'il se connecte à son ordinateur. Les questions portent sur des sujets tels que la dynamique d'équipe, l'efficacité du manager ou les obstacles. Les réponses fournissent un retour d'information agrégé aux managers sur les domaines à améliorer et leur donnent des recommandations sur les formations et les ressources d'apprentissage liées à ces sujets. Ce système est similaire à celui de l bilan de santé dans teammeterqui permet de planifier des enquêtes de courte durée auprès des salariés.
Conclusion
Bien qu'Amazon ne prétende pas être "agile", sa culture incorpore plusieurs principes du Manifeste agile. Plutôt que les termes agiles "Self-Organization", "Customer Focus" et "Embrace Change", elle utilise son propre vocabulaire comme "2 Pizza Teams", "Customer Obsession" et "Day One". Cependant, en raison du contexte très concurrentiel dans lequel elle opère, l'entreprise a dû adopter une attitude très exigeante à l'égard de ses employés et de ses partenaires. Cet aspect de la culture d'Amazon était en contradiction avec le rythme durable promu par le manifeste agile. C'est pourquoi Amazon est rarement citée dans la littérature agile, même si elle met en œuvre l'agilité à un niveau très élevé.
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Les references
- Pensez comme Amazon : 50 1/2 idées pour devenir un leader numérique (McGrawHill Education, avril 2019)
- https://www.theguardian.com/technology/2018/apr/24/the-two-pizza-rule-and-the-secret-of-amazons-success
- https://www.nytimes.com/2015/08/16/technology/inside-amazon-wrestling-big-ideas-in-a-bruising-workplace.html
- https://www.seattletimes.com/business/amazon/amazons-turnover-rate-amid-pandemic-is-at-least-double-the-average-for-retail-and-warehousing-industries
- https://www.mckinsey.com/business-functions/mckinsey-digital/our-insights/fasttimes/interviews/beth-galetti
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