L'auto-organisation est un phénomène captivant qui révèle la capacité innée des individus et des entités à collaborer, à s'adapter et à prospérer dans un environnement chaotique. Notre système immunitaire est un exemple remarquable d'auto-organisation. Il s'agit d'un réseau complexe de cellules, de tissus et d'organes qui travaillent ensemble pour protéger l'organisme des agents pathogènes nocifs sans contrôle central.
Dans cet article, nous explorons le concept d'auto-organisation dans le contexte de l'entreprise afin que vous puissiez mieux comprendre son potentiel pour votre organisation.
Comprendre l'auto-organisation
L'auto-organisation dans les guerres anciennes
Vers 400 avant J.-C., Xénophon, aristocrate et général grec, décrit dans son livre "Anabasis - Le train des dix mille" un modèle de leadership coopératif qui a donné à son armée une supériorité militaire écrasante pour l'époque.
Si les Grecs ont survécu à la bataille contre les Perses, c'est grâce à leur façon unique de prendre des décisions et à leur capacité à se réorganiser même dans des conditions difficiles. [1]
Les décisions existentielles n'étaient pas prises par les dirigeants (ils étaient élus et pouvaient être révoqués à tout moment), mais toujours par l'assemblée générale de manière démocratique. Le système de commandement et d'obéissance qui prévalait dans l'armée était largement suspendu. Ce modèle d'organisation était inégalé en son temps, il était largement supérieur au modèle centralisé et strictement hiérarchique des Perses.
Pourquoi l'auto-organisation devient-elle si importante ?
Le marché devenant de plus en plus complexe, il est vital pour les entreprises de laisser les personnes en contact direct avec les clients prendre des décisions afin d'améliorer leur proposition de valeur et la manière dont le travail est organisé.
L'introduction de l'auto-organisation est nécessaire pour mettre en œuvre une véritable organisation centrée sur le client. Dans la nouvelle structure, la direction joue un rôle de soutien aux équipes afin de mieux satisfaire les clients, comme le montre la figure suivante :
Comme indiqué dans le Agile Manifesto, les meilleures solutions émergent d'équipes qui s'organisent elles-mêmes, car ce sont elles qui connaissent le mieux les exigences des clients.
La nouvelle structure permet aux équipes de s'adapter plus rapidement aux changements, puisqu'ils sont directement mis en œuvre par les personnes en contact avec les opérations. Les entreprises étant de plus en plus réceptives à la responsabilité sociale et environnementale, la prise de décision distribuée devient plus attrayante pour accélérer l'intégration des pratiques de durabilité.
En outre, les meilleurs talents aspirent à plus d'autonomie. Les employés des entreprises qui s'organisent elles-mêmes se sentent souvent plus engagés et motivés parce qu'ils ont un plus grand sentiment de contrôle sur leur travail et qu'ils participent aux processus de prise de décision. Cet engagement accru peut entraîner une augmentation de la productivité et une réduction du taux de rotation du personnel.
Caractéristiques de l'auto-organisation
Responsabilisation des employés
L'auto-organisation s'oppose au contrôle centralisé, qui est une approche hiérarchique et descendante de la prise de décision et de l'organisation. Dans un système de contrôle centralisé, les décisions sont prises par quelques individus ou une autorité unique qui dirigent les actions des autres. En revanche, l'auto-organisation permet aux individus ou aux entités de prendre des décisions au niveau local sur la base d'informations locales, ce qui conduit à une prise de décision plus distribuée et décentralisée.
L'auto-organisation est un mécanisme qui permet l'autogestion, car elle permet aux individus ou aux entités de s'organiser et d'assumer la responsabilité de leurs actions et de leurs résultats.
Structures émergentes
Bien que l'auto-organisation puisse conduire à des modèles complexes et ordonnés, elle se distingue du chaos. L'auto-organisation découle de règles et d'interactions sous-jacentes qui génèrent des modèles, des structures et des comportements, même en l'absence de contrôle externe. Le chaos, quant à lui, ne présente pas de modèles prévisibles ou d'ordre, ce qui rend difficile l'identification de règles sous-jacentes.
L'auto-organisation est un processus par lequel ces modèles et structures émergents apparaissent sans direction ou contrôle externe.
L'holacratie est une forme d'auto-organisation
L'holacratie est un cadre organisationnel spécifique qui met en œuvre l'auto-organisation par le biais de rôles, de processus et de mécanismes de prise de décision structurés. Dans cette approche, l'autorité est répartie entre des "cercles" qui représentent des domaines de travail spécifiques au sein de l'organisation. Chaque cercle a un objectif défini et les employés sont affectés à des rôles spécifiques au sein de ces cercles. Le processus de prise de décision est basé sur un processus de gouvernance qui permet de créer, de modifier ou de supprimer des rôles en fonction des besoins. Les réunions tactiques permettent d'aborder les questions opérationnelles et de prendre des décisions en collaboration.
Autorité de décision distribuée
Alors que la démocratie repose sur des représentants élus qui prennent des décisions au nom du peuple sur la base de la règle de la majorité, l'auto-organisation répartit le pouvoir de décision entre les participants, ce qui leur permet de prendre des décisions de manière indépendante et en collaboration.
La principale différence entre le leadership coopératif et l'auto-organisation réside dans la répartition du pouvoir de décision et le niveau de contrôle central. Le leadership coopératif s'appuie toujours sur un chef désigné qui facilite la prise de décision avec l'aide des membres de l'équipe, tandis que l'auto-organisation répartit le pouvoir de décision entre les membres de l'équipe, en les encourageant à prendre des décisions de manière indépendante.
L'intelligence collective renforce l'auto-organisation
L'intelligence collective est la capacité partagée d'un groupe à résoudre des problèmes, où les individus collaborent pour obtenir de meilleurs résultats que les experts. L'intelligence collective améliore le processus de décision décentralisé dans les structures auto-organisées en utilisant des informations plus proches de la réalité des opérations. En conséquence, les décisions sont souvent de meilleure qualité que celles prises par une autorité centrale.
Niveaux d'auto-organisation
L'auto-organisation ne convient pas à toutes les entreprises. Les entreprises qui opèrent sur un marché stable et qui résolvent des problèmes simples peuvent très bien fonctionner avec un système de contrôle centralisé. Cependant, on voit des auto-organisations pénétrer même dans le secteur industriel traditionnel. L'entreprise Morning Star, aux États-Unis, qui fabrique des produits à base de tomates, fonctionne sans hiérarchie de gestion traditionnelle. Les employés négocient les responsabilités avec leurs pairs et sont libres de prendre les décisions relatives à leur travail.
Richard Hackman, professeur à l'université de Harvard, a proposé quatre niveaux d'attribution de l'autorité pour les équipes [2].
- Le premier niveau est celui des équipes dirigées par un manager, où l'équipe est responsable du travail qui lui est confié mais n'a pas d'autorité sur ses propres processus, qui restent du ressort du manager de l'équipe.
- Les équipes autogérées ont plus d'autorité, ce qui leur permet de gérer leurs propres processus et de prendre des décisions sur la manière dont elles travaillent, comme l'adoption d'une approche agile.
- Le niveau suivant est celui des équipes auto-conçues, qui ont le pouvoir de modifier la composition de l'équipe. Elles peuvent ajouter ou supprimer des membres et peuvent également avoir autorité sur les rapports hiérarchiques au sein et en dehors de l'équipe.
- Au plus haut niveau d'autorité se trouvent les équipes autonomes. Ces équipes ont le pouvoir de modifier leur objectif principal. Par exemple, elles peuvent passer du développement d'une application mobile pour les consommateurs au développement d'applications d'IA pour les entreprises.
DB Systel, le fournisseur informatique des chemins de fer allemands, a mis en place une auto-organisation proche du niveau 4. Les équipes peuvent décider de leur recrutement, choisir leur maître de l'agilité et décider de modifier leur offre de services en accord avec les propriétaires de produits.
Les défis de l'auto-organisation
Réinventer le rôle de l'encadrement
Dans une entreprise auto-organisée, le rôle des managers subit des changements significatifs par rapport aux organisations hiérarchiques traditionnelles. Si le concept de manager existe toujours, ses responsabilités évoluent vers des rôles de facilitation et de coaching. Cette transformation est la plus difficile à mettre en place pour une entreprise, car les cadres craignent de perdre leur statut et leurs responsabilités. Comme le démontrent les entreprises à succès utilisant l'auto-organisation, ce changement n'est couronné de succès que s'il y a une forte volonté de la part de la direction.
Tout le monde ne souhaite pas avoir plus de responsabilités
L'introduction de l'auto-organisation signifie que les employés sont davantage impliqués dans le processus de décision et sont coresponsables des conséquences de ces décisions. Cela peut s'avérer très difficile pour les personnes qui préfèrent se limiter à leurs tâches.
Cependant, la majorité des employés souhaitent s'épanouir personnellement et sont prêts à devenir le meilleur d'eux-mêmes, conformément à la hiérarchie des besoins de Maslow [3].
Adapter la gouvernance de l'entreprise à l'auto-organisation
Certaines entreprises travaillent dans un environnement fortement réglementé. Que se passe-t-il lorsqu'un problème de sécurité doit être résolu par toutes les équipes sans gouvernance centrale ? Les équipes vont-elles faire du travail en double ou faire les choses complètement différemment des autres ?
La méthode traditionnelle de commandement et de contrôle doit être remplacée par une transparence et une collaboration totales pour atteindre les objectifs de l'entreprise. En cas d'urgence, l'organisation doit être en mesure de prendre des décisions rapides. C'est pourquoi des rôles sont requis pour arbitrer, dans le cas où un consensus ne peut être trouvé.
Plus d'auto-organisation signifie aussi plus de conflits
Dans les environnements auto-organisés, il n'y a pas d'autorité à pointer du doigt en cas de difficultés. Le risque de conflits constitue un défi important en raison de la diversité des points de vue, du manque de clarté des rôles et des lacunes en matière de communication. Des priorités concurrentes et des luttes de pouvoir peuvent également contribuer aux conflits. Pour gérer efficacement les conflits, les organisations doivent encourager une communication claire, établir des règles de base et fournir un soutien en matière de médiation et de facilitation. En abordant les conflits de manière proactive, les équipes auto-organisées peuvent transformer les défis en opportunités de croissance et d'innovation.
Le développement de l'esprit d'équipe est essentiel pour promouvoir la coopération et la confiance entre les membres de l'équipe. Les compétences en matière de confiance et de résolution des conflits doivent être régulièrement évaluées, par exemple à l'aide de notre bilans de santé de l'équipe et avec notre matrice de compétenceL'objectif est de s'assurer que l'équipe dispose des bases nécessaires pour résoudre efficacement les conflits.
Conclusion
Inspirée de la nature, l'auto-organisation dans le contexte des affaires est un mécanisme très puissant qui permet aux entreprises de s'adapter plus rapidement à la complexité et à la volatilité. Elle remplace le paradigme traditionnel du commandement et du contrôle par un processus de décision décentralisé et des règles et structures émergentes.
Comme de nombreuses entreprises souhaitent devenir plus durables et avoir une main-d'œuvre plus engagée, ce modèle devient de plus en plus pertinent.
Il faut une forte volonté de la part de l'encadrement supérieur pour passer d'un contrôle centralisé à l'auto-organisation, car cela a un impact profond sur les rôles et les responsabilités des employés. En outre, un profond changement d'état d'esprit est nécessaire, en passant du principe "leader-suiveur" au principe "leader-leader". Ce changement ne peut être efficace que s'il s'accompagne d'une formation et d'un accompagnement adéquats des employés.
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Les références: