Comment utiliser l'intelligence collective avec la méthode du consensus systémique ?
Christophe Vantighem
Le consensus systémique est un processus de prise de décision de groupe efficace pour atteindre le meilleur consensus possible[1] sur une solution. Avec cette méthode, il est possible de tirer le meilleur parti de l'intelligence collective et d'obtenir un accord fort du groupe. En conséquence, la décision est de meilleure qualité et il y a beaucoup plus de chances qu'elle soit mise en œuvre.
Le processus est basé sur le vote de groupe mais est ouvert à de nouvelles propositions et permet une convergence rapide vers une solution avec le meilleur accord.
Le cœur de cette méthode est l'évaluation de la résistance des participants dans une matrice. Cette matrice est remplie par les participants et discutée avec le groupe dans les étapes suivantes.
La matrice de résistance dans la méthode de consensus systémique
Étape 1 - Brainstorming
Comme pour les autres méthodes de prise de décision basées sur le vote, il est important d'avoir d'abord un bon brainstorming des options possibles. Selon la recherche [2], le brainstorming est plus efficace lorsqu'il est fait sur une base individuelle et agrégé plutôt que réalisé par le groupe.
Au cas où vous deviez décider d'un changement, l'ajout de l'option passive ou "statu quo" en tant qu'option présente deux avantages principaux : premièrement, vous pouvez mieux évaluer la qualité de l'option, car vous pouvez comparer l'adoption par rapport au statu quo. Deuxièmement, il indique clairement pourquoi un changement est nécessaire. C'est donc généralement une bonne idée de demander à l'équipe d'évaluer l'option passive.
Étape 2 – Évaluation de la résistance
Demandez aux participants d'évaluer leur résistance individuelle pour chaque option. Chaque participant évalue entre 0 et 10 le niveau de douleur qu'il aurait avec les solutions proposées.
L'évaluation du niveau de douleur doit être une évaluation juste, c'est pourquoi la valeur maximale 10 doit être choisie uniquement lorsque la douleur est intolérable. Demandez aux participants de voter plus de 5 s'ils commencent à avoir des inquiétudes au sujet de l'option. Pour éviter l'effet d'ancrage, privilégiez le vote anonyme.
Étape 3 – Discussion
Lorsque tous les participants ont voté, vous pouvez montrer la matrice au groupe. Les évaluations forment une matrice qui montre les options avec la résistance totale du groupe. La solution avec le meilleur accord est celle dont la somme des résistances est la plus faible.
Vérifiez s'il y a des objections (résistance supérieure à 5) et demandez à les expliquer. Il est très important de couvrir toutes les objections importantes afin de pouvoir améliorer les solutions proposées.
Étape 4 – Affinage de la solution
Si vous avez au moins une objection, donnez à l'équipe le temps de réfléchir aux améliorations et de proposer de nouvelles options en posant la question « que pouvons-nous changer dans cette proposition pour réduire la résistance à celle-ci ? Une fois que vous avez de nouvelles propositions, vous pouvez demander à l'équipe de voter à nouveau pour les nouvelles options.
Pour le processus de décision, vous définissez à l'avance une résistance individuelle maximale ou une option de veto. Par exemple, vous convenez qu'une option ne peut être acceptée tant qu'il n'y a pas une résistance individuelle de 7, et demandez à l'équipe de faire plus de propositions jusqu'à ce qu'il n'y ait plus une telle résistance.
Comparaison entre le consentement systémique et la décision par consentement
Dans la prise de décision par consentement, le groupe sélectionne une solution lorsque personne n'a exprimé d'objection valable. C'est très bien pour parvenir à un accord rapidement, mais certaines personnes peuvent être stressées de devoir réagir immédiatement à la proposition, et n'expriment pas leurs préoccupations car elles ne savent pas ce qu'est une objection valable. Le consentement est adapté pour les options "suffisamment sûres pour essayer" (SETT), où il n'y a pas de gros risques et où le groupe a suffisamment de maturité pour s'en tenir aux décisions.
Dans le consensus systémique au contraire, il y a une meilleure transparence des opinions du groupe sur les différentes options, et donc l'accord pour la décision est généralement meilleur que pour la prise de décision par consentement. Vous pouvez donc utiliser cette méthode lorsque l'impact de la décision est élevé et que vous avez besoin d'un accord fort du groupe.
Quand utiliser le consentement systémique ?
Utilisez la méthode lorsque vous avez besoin de transparence sur les préoccupations d'un groupe et que vous avez besoin d'un accord solide. Le nombre de cycles de raffinement dépend de la qualité de décision que vous souhaitez atteindre.
Décisions stratégiques
Cette méthode est très bien adaptée à la prise de décision stratégique. En exposant les différentes options stratégiques et en évaluant les résistances à celles-ci, vous pouvez rapidement lever les inquiétudes et converger vers un accord fort du groupe.
Processus de recrutement
Le consentement systémique peut être utilisé dans votre processus de recrutement. Après les entretiens, laissez chaque membre de l'équipe évaluer ses préoccupations concernant les différents candidats. L'équipe a alors la possibilité d'échanger son analyse des entretiens. Ajoutez la possibilité d'interviewer d'autres candidats, pour indiquer clairement qu'aucun candidat ne convient à l'équipe.
La conception des produits
Dans la conception du produit, le consensus systémique peut être utilisé pour obtenir des retours sur les différentes options de produit. Chaque partie prenante a alors la possibilité d'exprimer ses préoccupations et le groupe peut faire preuve de créativité pour réduire la résistance globale aux options de conception proposées.
Conclusion
Le consensus systémique est une excellente méthode pour utiliser l'intelligence collective et parvenir à un accord fort d'un groupe. C'est donc un must dans chaque boîte à outils de facilitateur.
[2] Performance de groupe versus performance individuelle : les têtes N+1 valent-elles mieux qu'une ? G. Colline. Bulletin psychologique 91 (3): 517-539 (1982)
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